從虧損10億到營(yíng)收1410億,讓這家店起死回生的“七招”……
無(wú)印良品曾在2001年虧損達(dá)數(shù)10億日元,日本一度盛傳“無(wú)印良品不行了”的說(shuō)法。
松井忠三上任后,在兩年內(nèi)扭虧為盈,在2005年創(chuàng)下?tīng)I(yíng)收1410億日元的最佳紀(jì)錄!
這家店是如何起死為生,開遍全球的呢?
無(wú)印良品創(chuàng)立之初就帶著自己的理念,這個(gè)基本理念叫做“有理由的便宜”,提供和百貨店一樣的品質(zhì),但是只賣70%的價(jià)格。
無(wú)印良品也是一個(gè)非常有自己價(jià)值觀的品牌,“我只生產(chǎn)我能看得見(jiàn)的、需要的產(chǎn)品”。
無(wú)印良品成立后的頭十年是一帆風(fēng)順的發(fā)展期,到了第十個(gè)年頭出現(xiàn)了首次利潤(rùn)下降的狀況。危機(jī)從2000年開始,到2001年進(jìn)一步加大,經(jīng)常利潤(rùn)減半,當(dāng)期利潤(rùn)幾乎成0,2001年上半期出現(xiàn)了第一次虧損。
而松井先生也就是在這個(gè)情況下被公司臨危授命出任公司社長(zhǎng)的。
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當(dāng)時(shí)一位首席股市分析師對(duì)松井說(shuō),“松井先生,日本專業(yè)做業(yè)態(tài)的店里面,一旦衰落之后能夠重振旗鼓的例子沒(méi)有?!?br>
當(dāng)時(shí)的無(wú)印良品可以說(shuō)是一個(gè)燙手山芋,危機(jī)之下,松井先生冷靜自若,在仔細(xì)的分析后,對(duì)無(wú)印良品進(jìn)行了七大“鐵腕”改革:
狠心處理大量庫(kù)存
改革的第一個(gè)舉措是處理了大量不良庫(kù)存,松井認(rèn)為有這么大的不良產(chǎn)品的庫(kù)存,公司是不可能重振旗鼓的,所以要把這些庫(kù)存處理掉。
他不光自己去處理,還把做這些產(chǎn)品的廠家、制造商帶著一起去看,當(dāng)他們看到自己用心做出來(lái)的商品全部被燒掉,那個(gè)心痛的感覺(jué)是無(wú)人能體會(huì)的。
其目的是要讓他們了解,如果不能做出真正好的產(chǎn)品,那這些東西對(duì)于消費(fèi)者來(lái)講,都是廢品。
關(guān)閉10%的店鋪
關(guān)店鋪并不是要解雇員工,解雇員工并不能給公司帶來(lái)真正的改革,而是要改變公司的構(gòu)造。如何重建一個(gè)可以獲勝的公司構(gòu)架,是松井先生著力思考的。
量化開店標(biāo)準(zhǔn)
當(dāng)時(shí)銷售端也有非常嚴(yán)重的問(wèn)題,開十家新店,可能只有兩家店能達(dá)到目標(biāo)盈利,松井發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)開店判斷的基準(zhǔn)非常模糊,沒(méi)有定量化的評(píng)判。
于是做了很多的定量判斷的標(biāo)準(zhǔn),開店城市的平均消費(fèi)收入指數(shù)是多少?城市平均消費(fèi)收入指數(shù)和無(wú)印良品店的營(yíng)業(yè)狀況非常成正比關(guān)系。用量來(lái)明確什么時(shí)候可以開店,什么情況下不可以開店。
在建立這樣定量化的標(biāo)準(zhǔn)之后,結(jié)果非常明顯,導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)的新店的成功率達(dá)到了90%以上,開10家店,9家店會(huì)盈利。
力降運(yùn)營(yíng)成本至30%
銷售方式改了,產(chǎn)品研發(fā)方式改了,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)也要改,于是成立了一個(gè)“30%委員會(huì)”的體系來(lái)做這個(gè)事情。
30%委員會(huì)就是把公司的運(yùn)營(yíng)成本降到30%,即整個(gè)的經(jīng)營(yíng)成本要占到銷售額數(shù)量的30%。通過(guò)削減無(wú)用的出差、削減無(wú)用的加班等方式降低經(jīng)營(yíng)成本。
全員參與更新員工手冊(cè)
無(wú)印良品之前店面多,常常出現(xiàn)相同問(wèn)題重復(fù)浪費(fèi)人力與時(shí)間的情況,后來(lái)在公司的內(nèi)部網(wǎng)上,做了一個(gè)員工內(nèi)部提案的平臺(tái),一線的任何員工,店長(zhǎng)也好,店員也好,都可以通過(guò)平臺(tái)一起完善一個(gè)工作手冊(cè),手冊(cè)內(nèi)容與店面執(zhí)行內(nèi)容相關(guān)。
一線員工可以通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)站,向公司提出他的見(jiàn)解,然后由區(qū)域經(jīng)理確認(rèn),再由公司總部確認(rèn),之后馬上就把這個(gè)東西編寫到最新的手冊(cè)里面,同時(shí)要求公司的工作流程做相應(yīng)的改變。
而無(wú)印良品是一個(gè)國(guó)際化的企業(yè),雖然這個(gè)手冊(cè)是在日本被提出來(lái)的,但是必須要在全球統(tǒng)一化。所以每一個(gè)國(guó)家,都要有自己的一個(gè)員工手冊(cè)。
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)本身有很多當(dāng)?shù)氐奶攸c(diǎn),所以員工手冊(cè)大概只有一半的內(nèi)容是全球通用的,剩下的一半要根據(jù)各個(gè)國(guó)家的情況進(jìn)行修訂。全世界的各個(gè)國(guó)家都有自己的員工手冊(cè),而且各不相同。
終身雇傭制
無(wú)印良品是終身雇傭制,一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生,大概22歲,畢業(yè)之后進(jìn)到公司,大概要在公司干40幾年,要通過(guò)崗位教育、輪崗等各種方式來(lái)培養(yǎng)他。
無(wú)印良品的員工在公司里面受到的培訓(xùn)分三個(gè)構(gòu)成,分別是10%、80%和10%:
10%是工作手冊(cè)學(xué)習(xí)的占比,是基準(zhǔn),最簡(jiǎn)單基礎(chǔ)的事;
80%是通過(guò)在公司崗位上的培訓(xùn),即在工作現(xiàn)場(chǎng)內(nèi),上司和技能嫻熟的老員工對(duì)新員工們通過(guò)日常的工作,對(duì)必要的知識(shí)、技能、工作方法等進(jìn)行教育的一種培訓(xùn)方法;
最后10%就是對(duì)員工的專門培訓(xùn),公司內(nèi)部培訓(xùn)課程。
而無(wú)印良品的員工也被分為五類:
第一類是公司里非常重要的崗位要培養(yǎng)后繼人才,這是人才儲(chǔ)備,潛能高,表現(xiàn)也很好,占10%。
第二類人才能力稍微低一點(diǎn),是合格,但是表現(xiàn)、評(píng)價(jià)結(jié)果非常好。這些人能夠成為公司一個(gè)非常重要的中層,是部長(zhǎng)級(jí)的儲(chǔ)備,其實(shí)也最多占到公司員工的10%左右。
第三類人才是能力很高,表現(xiàn)合格,這種人才就叫課長(zhǎng)級(jí)別的人才侯選。
但絕大部分,60%左右員工是第四類人才,是非常普通的員工,但是非常重要。
第五類人才是需要對(duì)他進(jìn)行特別關(guān)照的,需要通過(guò)改善他的工作能力的員工,一般在公司里面占到5%。
松井認(rèn)為,人才配置就是讓什么樣的人去什么樣的部門,不僅對(duì)公司業(yè)績(jī)有很大的幫助,還有益于個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展。
與全球的設(shè)計(jì)師合作
當(dāng)時(shí)提出“世界的無(wú)印良品”的概念,和全世界各個(gè)地方優(yōu)秀的、有創(chuàng)造性的人
才、設(shè)計(jì)師合作,把產(chǎn)品的策劃從日本放大到全世界。
無(wú)印良品當(dāng)時(shí)和全世界很多設(shè)計(jì)師合作,用一種叫做“不設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)師”的方式,,獲得全世界很多很好的設(shè)計(jì)靈感,同時(shí)又保持無(wú)印良品自己的設(shè)計(jì)特色,一下子讓無(wú)印良品獲得了成功,產(chǎn)品賣得非常好。
改革的結(jié)果顯而易見(jiàn),如今,日本的無(wú)印良品也已基本覆蓋中國(guó)全國(guó),一、二線主要城市都完成了開店?,F(xiàn)在已經(jīng)準(zhǔn)備入駐中國(guó)300多個(gè)的三線城市。
從虧損10億到營(yíng)收1410億,從起死回生到最后開遍全球的無(wú)印良品是許多同類企業(yè)值得借鑒的。
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